庞学林又在美国呆了一周时间，在反复拉锯战式的谈判中，双方最终达成协议。
庞学林从孙燕生手里收购斯高柏百分之四十九的股份，红杉资本同样从孙燕生以及斯高柏管理团队中收购部分股权，使得红杉资本在斯高柏公司内的总股权达到了百分之四十，剩下的百分之十一由管理团队持有。
红杉资本将向斯高柏派遣一位CEO，由其全权负责斯高柏公司的运作。
与此同时，星环科技与斯高柏搭乘合作协议，未来十五年内，斯高柏将全权负责星环CVD/DVD在美洲、欧洲、澳洲的市场开发。
在这样的基础上，红杉资本将其在思科公司的百分之十股权与庞学林旗下的星环科技进行1:1同比例置换。
由此，庞学林终于拿到了自己期望得到的思科股份。
至于孙燕生，在和庞学林、红杉资本完成股权交接以后，已经迫不及待地重返中国了。
对他而言，万燕公司，才是接下来的主战场。
1994年4月15日，在抵达美国的第三周，庞学林第一次以最大的个人股东的身份，在本森·拉斐尔的陪同下，前往思科公司。
思科总裁莫格里奇以及副总裁钱伯斯早已在门口等候多时了。
约翰·莫格里奇身材高大，五十来岁年纪，带着一副无框眼镜，温文尔雅，典型的白人精英形象。
钱伯斯看起来要更年轻一点，这两位算是思科的黄金搭档，正是因为他们的存在，思科才能够在创立短短十几年的时间内，步入辉煌，甚至一度成为世界上市值最高的公司。
当年思科创始人勒纳夫妇为了寻找投资，找到了红杉资本的唐·瓦伦丁。
瓦伦丁当时提出的条件就是由他本人来组织管理团队，勒纳夫妇最终答应了他的要求。
后来在瓦伦丁的推荐下，莫格里奇入职思科，成为这家新兴科技企业的掌舵者。
莫格里奇性格稳重，目光敏锐，经营理念与习惯小作坊作业以及技术至上论的勒拿夫妇南辕北辙。
在几次激烈冲突后，思科的管理层无奈解雇了勒纳夫妇。
1990年，勒纳夫妇将价值1.7亿美元的思科股票变现，离开了亲手创立的公司。
随后，思科正式进入了莫格里奇时代。
事实证明，莫格里奇是一个明白人。
他清醒的认识到，思科已不再是一个光靠技术研发就能发展壮大公司，要从家庭作坊式的经营管理中脱离出来。
莫格里奇要为思科找一个新舵手，他看中了钱伯斯。
约翰·钱伯斯出生于1949年，后来获得了西弗吉尼亚大学法学和商业学位，以及印地安纳大学金融和管理MBA学位。
1976年，钱伯斯来到加利福尼亚，先在IBM的营销部门工作了六年，1983年进入王安电脑公司担任市场销售主管，后来跃升为美洲与亚太地区的资深副总裁。
1991年，莫格里奇邀请离开王安公司赋闲在家的钱伯斯加盟思科。钱伯斯最初担任思科全球运作部的高级执行官，为思科带来了新的发展思路，参与了公司一系列重大决策的制定。
三年后，也就是今年，钱伯斯跃升为执行副总裁，全面负责研发、制造、行销、管控等业务。
1995年1月，四十六岁的钱伯斯正式接替莫格里奇，成为思科新任CEO，开始掌舵这家网络公司。在他的领导下，思科创造了互联网历史上最辉煌的业绩。1997年，思科跻身《财富》美国500强公司之列。当时，互联网的兴起推动思科急剧发展壮大，公司的路由器和交换机很快被视为日益网络化世界的重要支柱。
由于一直从事第一线的销售与客户服务工作，钱伯斯深刻体会到满足顾客需求的重要性，这一点与思科“以客户为中心”的企业文化不谋而合。经过多年在IBM、王安等大公司的历练，钱伯斯积累了丰富的市场销售经验，也形成了他独到的经营管理哲学。
钱伯斯和摩格里奇都干过销售，两人的专长都不是技术，因此他们也都不迷信技术。
钱伯斯在王安公司供职时，由于公司依赖过时的技术，最终导致公司业绩滑坡，为此被迫裁掉5000名员工。事后，钱伯斯更加坚定“无技术崇拜”，这在后来也衍变成思科企业文化的另一内核。
钱伯斯随时准备购买任何代表未来技术走向的新公司。
钱伯斯认为，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。
并购还扩大了思科在各领域的市场份额，加速了思科市场领先地位的确立。
钱伯斯认为，进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，那就与这个市场中的其他公司结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。从1993年起，收购活动一直是推动思科发展的力量。仅2000年一年，思科就收购了22家公司。收购行动帮助思科吸纳革新的技术，迅速进入新市场，还为思科带来了一大批工程技术精英。
钱伯斯并没有让公司的精神与创始人夫妇分道扬镳。他鼓励思科的工程师用业余时间创业，即便为了创业公司而离开思科也没关系，思科将作为投资者而非管理者来用资金支持他们。
若项目成功，思科享有优先收购权，若失败，公司损失一些投资，但省却了不少管理、人事、组织架构调整方面的麻烦。思科也将其生产活动外包出去。
这意味着思科公司能够迅速扩大生产，又不必为扩建厂房、招募员工而犯愁。当需求缩减时，公司又能够轻松地缩小生产规模，这样在经济萧条期也不会有太多解雇员工的烦恼。
这种理念，可以说是与华威的经营理念南辕北辙。
华威是认准一项技术，就从最底层的原理入手，将其一步步吃透，摸透，然后再次基础上，一步步扩展新技术的应用领域。
这种手法，不管是做通讯设备供应商，还是后来的消费电子时代，华威都如出一辙。
比如做手机的时候，华威就对着拍照猛点科技树，于是在屏幕、内存不及三星，系统不及苹果的情况下，华威最终凭借着在拍照领域的超高水准，硬生生在旗舰机市场站稳了脚跟。
到了5G时代，更是凭借自己在5G领域深厚的技术功底，逆势而上，领先了三星、苹果一步。
在庞学林看来，这就是一流企业与伟大企业的差距。
钱伯斯以及莫格里奇都是优秀的商人和企业家，但与任正斐却差了一个层次。
这也是为什么思科成为全球市值最高的公司以后，却因为互联网泡沫的原因，一蹶不振，而华威却能够逆势而上，经历数次危机，反而越挫越强的原因。
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