学习型组织的五项修炼（上）大纲第一节学习型组织五项修炼之一：自我超越一、自我超越的内涵和前提二、组织中个体如何实现自我超越三、自我超越不分年龄第二节学习型组织五项修炼之二：改善心智模式一、“心智模式”的内涵和特点二、怎样改善心智模式第三节学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景一、共同愿景的涵义、要素二、愿景的层次课件知识点汇总T01：自我超越T02：改善心智模式T03：建立共同愿景T04：愿景的层次正文彼得?圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得?杜拉克之后，最具影响力的管理大师。彼得?圣吉教授在研究了大量企业兴衰史和参加了大量的企业管理实践后总结出：企业要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领即应变和适应的能力以及有远大理想、创造未来的能力。就和人一样，企业不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的理想而奋斗，创造和改造世界。对企业而言，要达到如此境界，必须具备五项修炼的技能。学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。本章主要介绍自我超越、心智模式和共同愿景等三项修炼。“自我超越”和“改善心智模式”这两项修炼为以后的修炼提供了良好的基础：“自我超越”使我们认清个人愿景，并努力实现它；“改善心智模式”则使我们开放自己的心灵，学会把问题摊开，与别人共同检视并加以改善。在此基础上，我们才有可能进入五项修炼中的第三项修炼——建立共同愿景。第一节学习型组织五项修炼之一：自我超越一、自我超越的内涵和前提（一）什么是自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。彼得?圣吉举例说：“对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择——你永远可以努力发展自我，超越自我。”具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。不断“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。稻盛和夫倡导“敬天爱人”，强调不断追求完美，并且反省自我。美国Hnver保险公司总裁BillBrien认为，管理者的基本工作是“提供员工追求充实生活的工作环境。”福特(HenryFrd)认为：“每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们缺少等待结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。我们轻率地把自己跟这精神力量隔断了。我相信，总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来（二）自我超越的两个前提自我超越有两个前提：一是认知自己的“愿景”；二是认知自己当前的真实状况。愿景是发自内心的终极目标，它描述的是具体的、特定的结果。如“我想从事真正喜爱的职业”，而当前的状况却可能是“我不得不另谋他职以求度日”。具有自我超越意识的人就会致力于掌握从事喜爱的职业所必需的技能、知识。自我超越必须先弄清“到底什么对我们最重要”，其次要学习“更清楚地看清目前的真实情况是什么”。愿景已经建立，余下的就是如何努力去实现这个愿景。愿景和现状的差距可能是一种将你朝愿景推动的力量，也就是“创造性张力”。只有认知了这两方面的差距，才能够清楚自己需要扩展哪些方面的能力。我们最强的对手，不一定是别人，而很可能是我们自己!在超越别人之前，先得超越自己!因此要强调自我即个人的超越。如果一个员工认为工作是为了发挥自我才能、创造美好人生、创造美好事业，那么他就一定有发挥创造力的潜能。组织中个体需要把握以下几个方面：建立个人愿景：一种期望的未来景象或愿望；保持创造性张力：愿景与现实的差距，是创造力的源泉；看清结构性冲突：愿景和现实的差距带给人们心理影响，即人性的意志力能否战胜阻力；诚实地面对真相：根除看清真实状况的障碍；运用潜意识：使内心真正关注的目标清晰地展现在人们的脑海中。超越自我，首先要从心理上战胜自己。人的大脑中有两种思维支配着我们，一是惰性，一是超越。所以当人们从意识上决定去做某件事情时，他的脑海中已经经过了惰性与超越的斗争。尽管有时自己并不满意现状，总感到有更高的理想在前方等着，但却舍不得放弃头顶上美丽的光环。这时我们就应从心理上战胜自己，拨开眼前的迷雾，放弃暂时“光环”。不学会放弃，永远看不到另一片天地，永远得不到理想上的突破，前进的脚步也因此而放慢节奏，甚至停滞不前。超越自我，充分挖掘和发挥潜能，让自己在不同的环境中，得到锻炼和提高，不断充实和完善自己的知识体系和经验体系。[案例]韦尔奇在通用电气提出了一个“扩展”的概念。它的内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。在通用电气，扩展项目只是一种激励的手段，而并非考核的标准，“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”实现自我超越，要使员工实现自我的超越，就必须做到“三要”：一要开展境界教育二要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观三要向极限挑战（1）开展境界教育有些人认为当前是市场经济时代，思想教育已是过去时，它是属于革命时代的产物。其实，无论是在什么时间、什么地方，思想教育都是很重要的。[案例］日本星火制药株式会社很重视对员工的思想教育，其“星火”二字即是取意于毛泽东提出的“星星之火，可以燎原”，它告诫员工“只要我们有志气，就一定能够成功。”公司还曾多次组织员工追寻当年红军的长征之路。星火制药株式会社就是通过开展境界教育，在员工的心中树立了一个信念。在这个信念的支持下，员工敢于向自己心中的“愿景”不断前进。（2）从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观传统上，员工与企业结成的是契约关系，在这种关系下，员工工作是为了赚取收入，而赚取收入是为了“做自己真正想做的事”，因而，在某种意义上，工作是员工实现自己愿望的一种工具。实现自我超越，必须摆脱“工具性”的工作观，把工作视为美好人生的一个重要部分，是“自己真正想做的事情”，正如在松下公司，“工作本身好像被看作某种神圣的事情。”（3）向极限挑战“妨碍你成功的最大障碍，既不是你的对手，也不是你的敌人，而是你自己。”人们往往在心中给自己设置障碍，这是自我超越的人所要极力避免的。3、游戏第三步：往杯里加曲别针，水面更高，水依然没有溢出杯外。游戏的启示这个简单的游戏告诉我们：你认为是不可能的事，却往往会出现奇迹。你告诉自己：“杯子已经满了，再加水就会溢出来。”而事实上，由于表面张力的作用，水面可以高出杯沿一定的高度。有句话是如此表述的：“你认为不行，那就不行。”这说明人们容易陷于自我设置的障碍里，比如以下两种情况：(1)力有余而心不足有的人在尚有余力的情况下，就认为自己不行了。如“在2000米长跑中，我觉得自己也就跑个800米左右，所以我跑着跑着也就停下来了。”(2)不敢接受新事物有的人对自己不熟悉的事情，就不敢接近。历史上许多伟大的人物，诸如富兰克林、贝多芬、达?芬奇、爱因斯坦、伽利略、罗素、萧伯纳、丘吉尔，大多数是敢于探索未知的先驱者。其实他们在许多方面与普通的人一样平常，惟—区别只不过是他们敢于走常人不敢走的路罢了。另一位文艺复兴时人物施魏策尔曾经说过：“人类的一切都不会使我感到陌生。”如果你充分相信自己有能力进行任何活动，那么，你实际上就能获得成功。一旦你敢于探索那些陌生的领域，便有可能切实体验到人世间的种种乐趣。人们只有用新的眼光重新审视自己，打开心灵的窗户，尝试那些自己一向认为力所不能及的活动；否则，只会以固定的方式重复进行同样的活动，直到生命终结。而伟人之所以伟大，往往体现在其探索的品质以及探索未知的勇气上。（四）自我超越不分年龄超越自我，最重要是落实到行动上。有些人知道要超越自我，但害怕失败，从而一拖再拖，始终不肯迈出那最关键的几步。当然，超越自己，不是一帆风顺的，关键在于恒心与毅力。其实，漫长人生就是自我不断超越的轨迹。人生在世，最大的敌人不一定是外来的，而可能是我们自己。人们在生活中经常遭遇到的极限可以分为三个层次：自我极限、常规极限、死亡极限。自我极限指的就是自己给自己设定的极限。其实，多数人的创造高峰有两个：28岁与55［案例］22发明微积分牛顿22《物种起源》达尔文29发明留声机、电灯爱迪生30／40提出“宇称不守恒”定律李政道／杨振宁26提出“狭义相对论”爱因斯坦有统计表明：全世界61%科学家第一项发明都是在25岁之前做出的。事实证明，年轻不是事业成功的障碍，而“借用年轻为理由”才是成功的障碍因素。年轻人一定要勇于打破自我设置的极限，不断地向更高的目标前进。当然，年纪大的人也要向“极限”挑战。人的第二个黄金时期是在55右，甚至有“三十而立，六十二立”的说法。崔琦教授荣获1998年诺贝尔物理学奖，那时候他是57第二节学习型组织五项修炼之二：改善心智模式“心智模式”的内涵和特点在工作过程中，许多好的构想往往有机会付诸实施，或者有些小规模的尝试，取得一定的成绩。但有时会感到无法全面将此成果继续推广，获得更有效的进展。研究表明，这不是我们做事的能力弱，意志力不够坚强，或思考不全面，而是来自“心智模式”。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以反思和改善，有助于我们把事情做得更快、更好。所以说，一个不断改善自己的心智模式的人，做事会更有效果。（一）心智模式的内涵心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行为。心智模式是—种思维定势，我们这里所说的思维定势并非是一个贬义词，而是指我们认识事物的方法和习惯。不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有效地指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。所以，我们要保留心智模式中科学的部分，纠正不科学的部分，以取得好的成果。在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点有二：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。（二）心智模式的特点(1)根深蒂固，深植于人们的心中(2)难以被发现，多数人自我感觉良好(3)每个人的心智模式必有欠缺之处心智模式是伴随着一个人的成长而形成的，成长过程中经历的事情在头脑里形成的印象、假设就是心智模式，因而心智模式与个人的成长环境有密切的关系。此外，性格也是影响心智模式的重要因素，“江山易改，本性难移。”性格是难以改变的。环境和性格的特性决定了心智模式这样的特点：根深蒂固，深植于30/28发表《共产党宣言》马克思／恩格斯人们的心中。它是人们心中较为固定的、难以改变的印象。心智模式的关键问题是难以被发现的，人们总是自我感觉良好，没有意识到他的心智模式可能存在欠缺之处。而实际上，“金无足赤，人无完人。”每个人的心智模式多多少少总存在一些欠缺之处。二、怎样改善心智模式改善心智模式，就是检视自己的心智模式，否定、抛弃旧有的心智模式。这项修炼要求企业的领导者和员工要用新的眼光看世界。彼得?圣吉认为：“心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。这项修炼的核心任务，就是要帮助我们看见挡在眼前的玻璃，创造出适合我们的新心智模式。”—般在经过多年发展已经取得统治地位的大企业，常常会滋生一种特有的思维模式：3C模式，即：自满(pey)、保守nservtis)、自大eit)。由于模式的存在，企业的心智模式大大强化，心智模式得以改善的途径被割断，企业的发展将会遇到难题。因此，从心智模式的角度分析大公司病，就成为一个新的视角。改善心智模式对于企业的长期发展至关重要，而知识经济时代要求我们把改善心智模式提到更高的层次加以认识。从一定意义上讲，知识经济时代就是加速改善心智模式的新时代。（一）对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询1、对自己心智模式的反思敞开心扉“把镜子转向自己”，正与“吾日三省吾身”的意思相近，是审视自我、自我反思，是对自己的心智模式进一步地检视。借此，我们学习发掘内心世界对外界事物的反映，使这些反映浮上表面，并加以审视。在此过程中可以运用反思的技巧，放慢思考过程，使我们更容易发觉自己的心智模式，以及它是如何影响我们的行动。有效表达的标准是对方能够正确理解。敞开心扉才能够容纳、接受他人的观点。“自我超越”比较强调个人的健全发展，而“改善心智模式”是以开放、交流的形式，从个体行为到集体开放、交流的过程。因此，只有亮出自己的心智模式，才能改善自己的心智模式。2、对他人心智模式的探询在与别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题时，我们可以用“相互探询”的方法，这样能够产生最佳的效果。相互探询，是指每一个人都把自己的思考明白说出来，接受大家的检验。当一个人能勇敢地亮出自己的心智模式，他就会先陈述自己的看法与理由，并以诚恳的态度邀请集体的成员对自己的心智模式进行检视，在这种融洽的气氛中，集体中的每一员工都会敞开心胸，深入探询彼此的看法，进而发现全新的看法，从而有了创新。在练习“相互探询”这项修炼时，应牢记以—下准则：要使自己的推论明确化。(例如说明你产生这个想法的依据。)鼓励他人探究你的想法。(例如“你看我的推论有没有破绽?”)鼓励他人提供不同的想法。(例如：“你是否有产生这种想法的不同依据或结论?”)主动深入探询他人不同于自己的想法。(例如“你的想法如何?”、“你如何产生这样的想法?”、“你是否有不同于我所产生这种想法的依据?”)凡愿意承认自己思考上的缺陷，有错必改的人，就能诚心诚意亮出自己的观点，也能得到别人真诚的帮助，从而使自己不断学习，超越自我。（二）成功人士心智模式的“三点要求”修炼气度学会沟通修炼3Q1、修炼气度管理者必须有领导的气度，才能对下属发挥其影响力。所谓气度，就是领导对下属缺点的容忍程度。领导气度大小与企业规模大小息息相关。俗话说，“尺有所短，寸有所长”，领导用人既要善于发挥他的长处，同时还要包容其缺点。古人云：水至清，则无鱼，人至察，则无徒。领导对下属的缺点看得太清楚，就必然会在工作中投入更多的注意，而掩盖了下属的很多优点。这样，下属的工作积极性必然受到打击，这对组织的发展是非常不利的。领导在用人过程中，始终不要忘记：用人是为了事业的发展，而不是为了让自己看得顺眼，所以，用人所长，容人所短，是必须遵循的原则。2、学会沟通著名领导行为研究专家明兹伯格通过现场跟踪研究发现，管理者在实施管理活动时的言语活动(含书面的)要远远多于其他活动。一位胜任的管理者在发布信息、商谈、劝阻、激励等信息交流活动中所花费的时间必然要多于花在其他活动方面的时间。心理学家霍华?贾德纳在其1995年出版的《领导大师风云录》(LedingMinds)一书中主张：“领导的核心是??故事的有效传播”。在他对某些知名与不知名管理者的测验过程中发现，那些知名的管理者，绝大多数在孩童时代便发现自己具有叙述故事的特殊才能，“他们中的许多人都具有说服别人的天赋，或是通过滔滔的雄辩，或是通过严谨的书面文字来表达他们的目标”。学会理解、注意倾听、有效发问、极富激情的演说等沟通技能已成为管理者胜任工作的必备条件。它对管理者个人职业生涯的成功甚至组织的高效运行都是至关重要的。通过沟通，也只有通过沟通，管理者才能把自己的理想告诉员工，让员工了解组织未来的目标，即组织的愿景。许多研究结果显示：管理者创造一个共同的理想，并通过有效的沟通使组织成员达成共识，形成组织的愿景，对企业来说，可谓如虎添翼，不但会增强员工的工作动力，而且也会使员工对组织充满着期望并产生强烈的感情依附。学会沟通的要点是记住：沟通的责任100％在于自己。3、修炼3Q3Q指的是智商IQ、情商EQ和逆境商AQ。智商的修炼主要是提高知识水智商是人类成功的指数，但不是最重要的，更不是惟一的成功指数。现代管理科学和人才科学研究表明，人类成功最重要的指数是人的情绪商数——情商。情商是一种心灵的力量，是一种为人的涵养，是一种性格因素，因而是一种促使人的事业成功的重要力量。研究表明，情商与领导才能和实绩有着内在的密不可分的联系。研究情商，控制情绪，培育情商，对于提高领导素养做好管理工作具有十分重要的意义。情商指人的综合心理能力，包括五个方面的能力：了解自己情绪的能力管理自己情绪的能力控制自己情绪的能力理解别人情绪的能力协调人际关系的能力逆境商是一个人面对逆境的能力，也就是我们说的挫折商。当面对逆境或挫折时，不同的人有不同的反应，逆境商高的人在面对逆境时，不退缩，把逆境当作激励自己前进的推动力，并发挥最大潜能，克服困难，获得成功；逆境商低的人在困难面前，沮丧或迁怒别人，败下阵来。研究证实，一个人的逆境商越高，越能化危机为转机。逆境商是美国学者保罗?史托兹提出的。它既是预测谁会成功的指标，也是对每个人面对和超越困境能力的心理素质的量化指标。史托兹提出的逆境商理论将人们对待逆境的态度划分为三个层次：知难而退；半途而废；攀登。自我超越要修炼的是达到攀登的这个层次，也就是不畏艰难，勇往直前。第三节学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景一、共同愿景的涵义、要素（一）共同愿景的涵义和意义很多人都熟悉远景，许多企业都有中长期的远景规划。学习型组织理论提醒我们：远景规划得再好，如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，也只能成为—纸空文。要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量，学习型组织理论建议：你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。它对学习型组织至关重要，能为学习聚集、提供能量，只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。杰出的企业由于有共同愿景，职工们就能心往一处想，劲往一处使，企业运作协调，人员素质和企业文化的品位较高，因而生产与管理进行得有条有理，企业的产品与服务品质、企业形象一定是优秀在建立共同愿景之前，组织要鼓励个人自由地发展个人愿景。由分享个人的愿景进而建立共同的愿景，组织一方面能将其成员紧密地结合起来，全心投入创造共同理想；另一方面亦使其成员透过真正的参与而对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴。此一愿景兼顾理想与现实，藉着共同愿景与真实情况间的差距所产生的创造性张力，使组织成员为创造未来而努力。（二）共同愿景的要素共同愿景由三大要素组成：目标价值观使命感“共同愿景”不是一个虚无缥缈的东西，而是一个可以描绘的确定的图像，是一个通过努力可以达到的目标。一个企业光有目标还不行，还必须有共同的价值观和使命感来作为实现目标的强大的支撑。这里的重点是价值观。因为许多企业领导都已经很重视共同的目标了，但很多企业忽略了价值观。价值观是保证目标实现的重要的理念基础。价值观是企业文化的核心，是企业精神的灵魂。一个企业的企业文化建设得如何，不仅要看它各种活动开展得如何，如文艺活动、体育活动、环境布置等等，更重要的是要看这个企业的价值观是否能引导整个企业健康地发展。企业是否达到了它理想的目标，就是要看这个价值观是否已经深入到员工的心中。否则，价值观定得再好，如果不能进入员工的心中也是无效的。二、愿景的层次愿景可以分为三个层次组织大愿景团队小愿景个人愿景1、组织大愿景很多企业领导都很重视组织的大愿景，例如2005年进人世界500强企业是宝钢的大愿景。2、团队小愿景团队是指组织中的各个子部门、一个车间、一个班组。许多企业的领导有很好的决策思想，能提出很好的组织的大愿景，但是往往疏忽了团队的小愿景。聪明的学习型组织领导不但要涉及整个组织大愿景，同时也非常注意团队小愿景的建设，让团队小愿景来支撑组织大愿景的实现。上海宝钢在这方面做得很好，这里有三个案例。［案例1］三声铃响，必有应答三声铃响，必有应答——这是宝钢总机班的团队小愿景。如果你给宝钢的总机打电话，一般一声铃响后就会答应：“你好!宝钢。”如果四声铃响后总机才答应，你可以再打一个电话——宝钢的用户热线电话——进行投诉，如果核查属实，宝钢会严肃处理。［案例2］一切为了3’18"一切为了3''18"——这是宝钢炼钢厂炉前化验室的团队小愿景。宝钢的炼钢炉是世界上最大的炼钢炉，每炉钢300吨。一炉钢水能否出钢，要取钢样送到炉前化验室，化验合格才能出钢。日本的君津钢厂是世界上先进的钢厂之一，这道工序最快用时在君津钢厂是3分19秒。宝钢提出3''18"的目标。(注：化验室自接到炼钢炉前操作工送来的钢样起，3分18秒内拿出化验结果并交到操作工手中。)目前，这道工序的时间已达到2分28［案例3］10101010是宝钢钢管厂的检修部门提出来的团队小愿景。第一个10是指当生产线出故障时，电话通知检修部门后，该部门应在10分钟内赶到现场，如果超过一分钟则要严肃处理。第二个10就是一次检修成功，0就是返修率为0。如果企业生产线出了故障后，维修人员会立刻赶到现场，并一次检修成功，返修率为0。那么领导就不需要再去救火了，第一线生产的员工也可以安心工作了。3、个人愿景“个人愿景”是人们心中或脑海中所持有的意向或景象。“共同愿景”并不是找“个人愿景”中的共同点，而是将“个人愿景”中的实质加以提炼，汇聚而成的。因而“共同愿景”能反映每个人“个人愿景”中的实质。这样的“共同愿景”才能切合实际和每个人的“个人愿景”。如果“共同愿景”不切合“个人愿景”的实际，这样的“共同愿景”会显得空洞，而失去了人们的热情和支持，也不会让人真正地投入其中，为之奋斗和奉献，这样的“共同愿景”便失去了意义。我们要建立“共同愿景”就必须先鼓励“个人愿景”，如果人们缺乏“个人愿景”的话，就更谈不上建立“共同愿景”了。实现“个人愿景”的力量源自于一个人对愿景的深度关切，即依靠个人的力量去实现“个人愿景”，而实现“共同愿景”的力量源自共同的关切，即用集体的力量去实现“共同愿景”。显而易见，众人的力量比个人的力量大得多，实现愿景也会更快、更好。既然“共同愿景”包含了“个人愿景”的实质，那么在实现“共同愿景”的同时，“个人愿景”很自然也得以实现。换言之，我们每个人在努力实现“共同愿景”或帮助他人实现“共同愿景”时，我们借助群体的力量同时实现了“个人愿整个企业有组织的大愿景，各个团队有团队的小愿景来保证大愿景的实现，个人还有个人的愿景。学习型组织的愿景要求三个层次的愿景能综合为一体，这样企业就会产生巨大的力量。链接信息[案例]海尔：工作学习化的典型。在学习型组织建设和企业文化管理方面，海尔更注重学习化的工作，即管理者和员工整个工作的过程同时也是学习的过程，真正实现了工作学习化，海尔员工经过几年的工作之后养成了与其它企业或团体中的人员不一样的素质和做事的习惯。海尔的CEO张瑞敏博学、善思、活用，是一位有战略家眼光、哲学家深度和管理家执行力的杰出企业领袖，海尔所反映出的学习型组织最大特征是：理念先导，即海尔不论有什么新的做法，必然先有一个新的观念在引导着。1.海尔的掌舵人最爱学习、善于活学活用。张瑞敏尽管很忙，但他总是设法挤时间学习，即阅读古今中外经典思想、文化名著，也解剖当代中外知名企业案例，还利用出差、交流等机会实地考察与交流。关于动态的学习，张瑞敏向管理层提出三点要求：一是正确地认识自己，正确对待自己;二是应该充分研究竞争对手;三是要紧跟集团步调，有问题尽快解决，不要积压。关于学习的内容，张瑞敏从学习得来的新观念管理企业。海尔CEO张瑞敏，是一位崇尚终生学习并且善于思考的具有哲学家头脑的企业家，从泰勒那里学到流程管理与科学管理。从《老子》中学习到企业经营的大局意识和“柔弱胜刚强”的人生哲理，从《论语》中获得刚健进取、威武不屈的浩然正气，从《孙子》中学到了许多竞争谋略，此外还向毛泽东学习战略与战术的关系，从杰克?韦尔奇那里学到“概念先导”，从松下学到制度体系化，从彼得?圣吉那里学到一种新思维的方式，从西点军校学到执行力，从IBM那里学到服务至上观念，从德国人那里学到质量意识与精细化管理?..2.用文化环境熏陶人。海尔善于为员工营造一个具有文化个性和文化品位的工作环境，早期注重厂容厂貌，通过环境改善和纪律约束改变员工行为。后来创建现代化的海尔工业园，花园式的工厂和绿化优美的办公区充满文化色彩，让员工在优雅的文化氛围中得到熏陶。海尔广场上矗立着12层的海尔大厦，象征着一年12个月的轮回和海尔事业常青，大厦外圆内方的造型体现着海尔人“思方行圆”的人文理念，四方形楼体造型和八根擎天的圆柱寓意四面八方，大楼周围绿水环绕相通，寓意活力之源和企业创新，广场上用绿树与草坪植就的《世界地图》寓意海尔人胸怀世界;广场上的乾泉之“乾”源于《易经》“君子终日乾乾”，比喻海尔人的自强不息、追求卓越的奋斗精神;雕塑《五龙塔》上的海尔龙寓意腾飞五大洲;海尔兄弟雕像和背后张瑞敏《海尔是海》的宣言文章寓意海纳百川;还有广场正中的雕塑――《一本打开的书》与古朴典雅的海尔大学遥相呼应，标示着海尔是一个永远倡导学习，崇尚文化的企业;这些环境，再加上车间内外的墙体、标牌文化标语《海尔人报》、海尔网站、海尔产品展示馆以及各类经营管理类图书光盘等文化传媒，构成了海尔文化生动的立体场，使身在其中的员工无时无刻不受到熏陶。难怪美国名记者迈克尔??波顿参观后赞叹张瑞敏是“文化符号大师”。这些文化符号都会对员工思想与行为产生潜移默化的影响，类似教育学中的“情景教学法”，整个大工厂就是一座优美的大学校。3.通过讲故事使管理生动化。海尔从张瑞敏到普通员工都是讲故事的高手。故事中有情节吸引人的兴趣，也有管理的理念甚至人生哲理。十多年来，在国内外名类媒体及出版物上，有上百篇海尔人的故事在传播和传颂，在许多论坛和讲坛上，海尔的管理故事被作为经典案例被专家、学者、评论家、企业家所津津乐道。比如《76台冰箱砸出的名牌》、《海尔人大年三十为用户修彩电》、《为上海人修好了不是海尔牌电视》、《谢德明千里迢迢深夜赴山西修好谢村全村的闭路电视》、《海尔生产出可以洗地瓜的洗衣机》等故事读起来非常生动感人。不仅激发海尔人的自豪感，也增加了消费者对海尔品牌的好感度和信赖感。4.员工素质的提高是领导不可推卸的责任。张瑞敏有这么一种管理思想：员工的素质就是领导的素质。只能说干部素质差，不能说员工素质差。部下的素质低下不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任。“管理者必须自己善于学习和提高，还要带动部下学习与提高素质，否则自己首先被确定为不合格领导”，在海尔如果不学习不提高，不论干部职工，有随时被淘汰的紧迫感。5.从古今中外的知识中吸取智慧与经验，改进工作，提高效率。张瑞敏十分善于学习和吸收，更善于“思考和领悟”，总结出许多与中国企业家不同的观念并付诸经营管理之中，比如“只有淡季的思想，没有淡季的产品”;“人人是人才，赛马不相马”;“有缺陷的产品是废品”;“用户永远是对的”;“通过努力尽力使用户的烦恼趋于零”;“部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任”;“创新目标就是创造有价值的订单”;“创新的途径是创造性地模仿”;“海尔生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰”;“卖信誉而不是卖产品”；“真诚到永远”??等等，这些新概念或理念不仅一度成为张瑞敏的口头禅，而且成为成千上万海尔人的行为指南，还成为财经类、生活类媒体出现率很高的语句，加速了海尔成为国际化品牌的进程，这些效果的取得有赖于张瑞敏致力于将海尔打造成一个具有永久学习力与创新力的企业。6海尔学习的特色在于“活学活用”。每个企业和个人都会学习，但学习的目的是为了应用。有的企业会学习但不善于应用，浪费了大量的学习资源。海尔不仅善于学习，更善于活学活用。（1）1984年就张瑞敏到德国参观学习，发现德国制造的汽车、电器质量之所以好，与他们的“精细化管理”有关，张瑞敏产生了通过“OEC”模式提高管理的想法，1985年接到用户反映冰箱质量问题的投诉，才一怒之下举起大铁锤一口气砸碎了76台不合格冰箱。之后海尔推进精细化管理和OEC模式，冰箱质量大大提高。（2）提倡向西点军校学习。在创业期，海尔员工的纪律性差，张瑞敏颁布了严肃纪律的《十三条》，后来为了加强纪律性和提高执行力，倡导向西点军校学习，学习军人做事有头有尾，设法完成任务而不寻找借口，做事有原则有纪律的良好作风，倡导“部队化管理”，下级服从上级，组织领导力得到强化，执行力明显提高。（3）“6S大脚印管理”来源于日本管理的“5S运用”，大概意思为摒弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，遵守车间纪律（五个单词第一字母均S）。海尔在此基础上又增加了一条：安全。此外，美国波音公司也有“5S”管理显示牌：整理、清扫、简化、标准化和自我约束（每个词的第一个字母都是开头）。海尔学习借鉴，改变成按以上6S内容每天下班前进行班组总结，划出个脚印，让员工站在脚印上对六个方面的工作一一检讨当天的失误。后来这种管理就被命名为“6S大脚印管理”。但是，这种管理方法在美国遭到不尊重人格的文化冲突，改为让工作优秀的人站在大脚印上讲6方面工作的成绩和体会。这种方法的每天煅练、学习、强化，长年坚持下来，使员工养成了良好的习惯。7通过“轮班体验”训练系统思考能力。张瑞敏为了充分调动员工积极性，主张“让每一个细胞都充满活力”。提倡员工“自主管理”。发起“自主管理班组”活动，让各层次上的工作更多地运用自己的才能和智慧，实行“25分钟班长轮换制”，每天上午10分钟、下午15分钟这25分钟时间班长换位，让工人轮流换在班长岗位上行使班长职权，该工人在当天可以当“25分钟班长”，巡视整个流水线，检查工位是否整洁，帮助员工，代领物品，到其他岗位学技术等。通过此类活动“换岗学习”养成员工“换位思考”或“站在管理者的角度系统思考”，有利于加深对管理的感性认识，加强管理者与被管理者之间的沟通与理解，化解矛盾与摩擦，提高团队和谐度、团队智商和工作效率。8在学习中让员工养成重视细节管理的良好习惯。张瑞敏为了纠正员工行为，使员工养成良好的管理习惯，纠正中国人做事不认真、不到位、每天欠缺一点的马马虎虎的工作作风，特意借鉴外国管理经验，设计了“OEC”管理模式：OVERALL全面的，“E”是EVERYONE每个人和“EVERYDAY”每一天，即每个人、每件事、每一天；“C”是CONTROLCLEAR意为“控制和清理“，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，并且要求每天的工作质量都有一点（1%）的提高。这样才能实现张瑞敏概括的五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。9倡导人人能成材，人人是人才，赛马不相马的理念。张瑞敏倡导人人能过努力都能成为企业有用之才，只要会用人，人人都是人才，如同民间俗语所说“是骡子是马，拉出来遛遛”。人才只有放在一定的岗位上才能显示出其价值。海尔的人才机制是“三岗轮换”，“优胜劣汰”。在这里没有临时工、固定工、干部三种固定的身份，业绩干上去了临时工可升固定工、固定工可升任干部、基层管理者可升迁到中高层管理者，这是“三工向上转”；干不好了，“三工向下转”，干部降工人，工人降为临时工，身份与岗位的转换，工资、奖金、福利、分房、劳动与医疗保险等也跟着变。常年进行岗位比武、班组竞赛，Uwww.ｕuknshom优者提升，劣者淘汰。在海尔，每月都有30人左右因无法适应企业要求而被淘汰。这就激励员工边学边工作，边干边学，不断提高工作能力及自身综合素质。10通过“海尔国际星级服务”提升员工素质与服务质量。为了提高服务质量，海尔倡导售前、售中、售后服务星级标准。要求电话响两声必须接听；24小时必须解决客户问题；上门服务不能弄脏客户地板、不能使用客户人家的东西、不能喝客户一口水，服务直到客户完全会用满意为止；售中，在有条件的地方实行“无搬动服务”，送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等；售后跟踪，要在规定时间内电话追踪回访，解决客户问题必须达到百分之百满意。后来售后服务又制订了严格的“三大纪律”、“八项注意”。服务目标实现产品零缺陷、客户零抱怨、服务零烦恼。11对员工最大的激励是给予公平感、成功的机会和成就感。一般企业的激励大多是长工资、加奖金，而海尔除此之外，更注重对员工的精神激励，比如鼓励员工搞小发明、小革新，利用员工名字命名项目，“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“马男军垫块”等均以改进发明人的名字命名。《海尔企业文化手册》中有明确的奖励制度，包括海尔奖---奖励本集团员工对企业所做的贡献；明星员工奖---奖励创星级生产与服务标兵；海尔希望奖---用于奖励企业员工小发明，小改革及合理化建议；命名工具---把员工发明的工具用发明人名字命名等等，都能体现“劳有所得”的成就感和荣誉感。
↑返回顶部↑