“我没有想到腾讯会做出这一举动，如果是微软，我想它遇到类似事情的典型反应，应该是辩护，动员一切力量，张开一千张嘴，证明自己的正确。”中科院信息化研究中心秘书长姜奇平回忆说，“诊断腾讯的现场，可以用万炮齐轰来形容，我看到，很多人都在过嘴瘾，体验着一种快感，好像居高临下的法官，遇见了不还嘴、不辩护的被告一样。”
这72位专家中，有些人与腾讯有长短不一的合作与接触，还有一些则是非常尖锐的批评者。在北京的诊断会上，一位长期在媒体上炮轰腾讯的观察者匆匆赶来，坐下就发言，十分激烈地讲了半个小时，然后就匆匆离场。这样的场景不止一次发生，不过，面对面的沟通及腾讯的诚意还是让所有的人都感受到了。
腾讯前员工、参加诊断会的程苓峰后来回忆了一个细节：张志东在诸嘉宾之后发言，开头第一句是“我一直在做笔记，写了满满3页纸，手都写酸了”，一边说还一边甩了甩握笔的手。《福布斯》中文版的前副主编尹生特地把头凑过来说：“你们的老板，真实在啊。”
诊断会的主题由三个构成：关于公众责任与美誉度、行业的开放与垄断以及创新和山寨的难题。可以说，中国当时最重要的互联网观察者几乎都参加了这次“神仙会”，而由于议题的尖锐与案例的鲜活，大家的讨论便显得非常的自由和深入，中国互联网的困境与难题，在会场上无一例外地都被涉及。
一个非常重要的共识是，腾讯已经是最大的互联网公司，所以它所需要承担的责任也变得更加重大，“问题出在核心决策层对产业趋势判断不足，对整个行业和市场存在一种错觉”。
DCCI互联网数据中心创始人胡延平便提出，当前整个互联网正在发生变化，互联网体系快速地从封闭走向开放。同时，大企业竞争从产品服务竞争向平台级竞争转变，最大及最优秀的企业，一定不是自己做更多产品服务的企业，而是把整个互联网连接起来，通过自己开放平台把整个互联网架构起来、组织起来的企业。腾讯完全具备这个条件，而且可能比其他企业都有优势，但是腾讯在这个方面的步伐太慢了。
一向慎言的腾讯总裁刘炽平在诊断会上从运营战略的角度，进行了尺度更大的自我批评，他认为腾讯有点“工作强迫症”——在许多年的发展中，腾讯一直想扮演一个服务员的角色，想要取悦用户，希望把什么东西都揽在自己身上，给用户提供各种各样的服务，“开始的时候可能做得不错，但是随着用户的需求越来越多元化、个性化，一家企业很难将所有服务都照顾到”。
《21世纪商业评论》主编吴伯凡呼应刘炽平的观点，更尖锐地认为腾讯的思维模式中存在“帝国的思维”，“如同蒙古帝国那样，疆域非常大，但管理半径不够大，可能膨胀得非常快，但由于管理半径的不对称，会在短时间遭遇严重危机，甚至在某一点上被彻底瓦解”。
这些由外部专家及内部高管做出的同一判断及忧思，无疑对决策层造成了观念上的冲击，马化腾在后来提出“连接一切”的战略新主张，与此次系列诊断会上的观点爆发有很大的关联性。
在诊断会上，另外一个激烈讨论的命题是关于创新：“腾讯是山寨公司吗？”
在外部人看来，腾讯的创新模式就是：以IM为核心，构成巨大的用户基数，从而进入众多的应用性市场，其产品的创意几乎都来自于其他公司的先发试验，腾讯再将用户体验推向极致。苗得雨以腾讯的一些产品经理的PPT课程和教程为例，认为腾讯许多产品经理都是教人如何将他人产品的成功点抓住，并进行二次微创新，“这种行为在实质上是一种彻头彻尾的山寨模仿精神，并且在腾讯内部发扬光大了”。
针对这种后发跟进战略的争议从来没有停歇过，它几乎也是所有中国互联网公司在过往10多年里成功的标本型路径。在诊断会上，专家们的讨论并没有陷入对这个模式的道德化批判，相反，他们把辩驳的触角延伸到了互联网成长的前沿地带。有三个命题的提出，在未来的很多年后看来，仍然是有意义的。
其一，专家们讨论了中国互联网与美国互联网的差异性，进而提出消费模式及体验方式上的创新可能性。
其二，他们认为过于迎合用户的时代已经结束，“没有谁知道什么才是未来的主流，或者干脆再也不会有主流”，因此，互联网公司应将战略诉求着力于创造需求。
其三，真正能够带领中国互联网公司成为创新之王的，是价值观，而不是各种各样的应用性技巧，“中国的互联网公司都特别缺失价值观，而现在的世界，互联网民众有这种强烈的需求，谷歌没有说改变世界，第一条是不作恶，这其实是非常具有革命性的，也是互联网的本质”。
“诊断腾讯”的讨论，从3Q大战和腾讯的发展战略出发，涉及了中国互联网成长的所有重大命题，有些已经有了较为清晰的答案，有些则还非常模糊，更有一些则本身就是不确定性的产物。在并不漫长的中国互联网史上，这10次诊断会有着非常醒目的思想价值。
开放能力：资本与流量
一位成熟的商业从业者，应该具有两个坚定而又强烈，同时也相互矛盾的信条：你必须破坏原有的秩序和道德规则，同时，你必须致力于秩序和规则的重建，你是破坏的后果承担者和“遗产继承人”。商业的艺术就是要深刻地感受到这种相互矛盾的愿望，但也要心平气和地继续你的工作。
2011年的马化腾，开始学习这样的能力。在诊断会上，他有过一段这样的发言：“开放和分享并不是一个宣传口号，也不是一个简单的概念。开放很多时候被当作一个姿态，但是我更理解这是一个能力。分享不是一个愿景，更多是说你如何建立一个可执行的制度，才去执行你的分享和共享。”
那么，什么是腾讯的“开放能力”？在决策层有着不同的理解，在一次总办会上，马化腾让16个高管在纸上写下自己认为的“腾讯核心能力”，一共收集到了21个答案，历经了多次的讨论，“能力”被聚焦在两点上，从而迅速地展开为行动。
第一个能力是资本。刘炽平是这一主张的提出者，在这位前高盛人看来，腾讯不可能涉足所有的互联网产品，尤其是内容领域，所以只有通过资本方式的参与，才是唯一可行的路径。通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。
在过去的10多年里，腾讯也实施过一些并购，但是几乎全部是控股或全资收购式的，它们与腾讯的现有业务有强关联性，大部分发生在网游领域——在这个行业，腾讯的行动从不手软，因而仍然体现为一种封闭或内生长的模式。今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。
刘炽平的这一资本开放策略，对于后来几年的腾讯具有决定性的战略意义，他在资本的层面上为腾讯开辟出了一块新的战场。2011年1月24日，腾讯宣布成立腾讯产业共赢基金，预计投资规模50亿元人民币，为互联网及相关行业的优秀创新企业提供资本支持，一些老资格的腾讯人成为基金业务管理者，包括提出了QQ秀创意的许良等人。共赢基金投资的第一个重要产品是从事在线旅游业务的艺龙网。5月16日，腾讯投资8400万美元持有艺龙网16%的股权，成为第二大股东。6月初，腾讯宣布参与投资创新工场发展基金的人民币基金，对创新工场所孵化的企业或其他早中期阶段优质互联网科技公司进行扶持，该基金总规模为7亿元人民币，是腾讯产业共赢基金中的一部分。
第二个能力是流量，拥有5亿多月活跃用户的QQ空间被选中为最好的试验场。
“其实，我们开始讨论是否要做开放平台是在2008年，但一直在纠结，真正下决心是在3Q大战之后。”主管互联网增值业务的汤道生在接受采访时，回忆了内部的争论，“在SNS领域，关于如何实施开放策略，是一个国际级的课题，我们至少在三个方面有过纠结：第一，开放到底是以应用为主，还是以内容为主；第二，社交网络是否要开放广告资源，我们受到了来自品牌广告部门和搜索部门的压力；第三，开放是针对平台，还是针对上下游产业链。”
事实上，几乎所有大型的平台级互联网公司都遭遇过开放不足的尖锐批评，从微软到Facebook，甚至连苹果这样的硬件公司，当它开始推出应用平台的时候，也立即被视为“开放的敌人”。
在某种意义上，开放从来是一个相对的概念，如同国家的疆界，对人的开放需要认证，对其他国家的开放需要互惠，对贸易的开放需要法规，原教旨主义式的开放在人类文明史上从来没有发生过。在这一方面，乔布斯是最坚定的封闭主义者。艾萨克森在《史蒂夫·乔布斯传》中写道：“数字世界最根本的分歧是开放和封闭，而对一体化系统的本能热爱让乔布斯坚定地站在了封闭一边。”
过去的腾讯，以及后来的腾讯，在业务开放上的举措从来是小心翼翼的，甚而是有点保守的。
2011年6月15日，就在马化腾宣布“半年战略转型筹备期”后的6个月，腾讯在北京举办了千人级的首届合作伙伴大会，芒果网、虾米网、联通、金蝶、58同城等合作公司一起站台，马化腾“请大家见证腾讯的战略转型”。
腾讯宣布将原先封闭的公司内部资源转而向外部的第三方合作者无偿开放，包括开放API、社交组建、营销工具及QQ登录等。从公布的数据看，已有近2万个合作伙伴已经或正在排队等待接入腾讯开放平台。2010年腾讯公司总体收入200亿元，不包括渠道费用在内，分配流入第三方合作伙伴手中的金额高达40亿元，其中，单款应用——一款网络游戏产品拿到的单月最高分成已突破1000万元。
几乎就在腾讯举办开放伙伴大会的同时，6月29日，拉里·佩奇宣布谷歌公司推出一项社交网络服务G+（Google Plus），将谷歌的众多基础性功能向用户开放。汤道生说：“谷歌的做法给了我们新的激励，腾讯内部很快做出了类似的决策。”
7月16日，腾讯宣布QQ客户端开放，同时推出了苹果App Store应用商店模式的Q+开放平台，QQ通过客户端上的应用按钮开启Q+，进而可以安装各种扩展应用，包括Q+桌面客户端、Web版Q+、Q+壁纸等等。
在2011年的上半年，腾讯所表现出来的积极的开放姿态及行动，让人们看到了一个新的互联网公司成长模式，甚至在全球互联网业界也具有一定的标志意义。
当然，腾讯在开放上的行动从来是谨慎的，更多是出于商业上的考量。就在2011年的9月，一则新闻佐证了上述的看法，一家名叫蓝港的网游公司推出3D网游《佣兵天下》，公测当日，腾讯称该游戏为腾讯的竞争产品，因此封停了蓝港的广告投放。
微博：移动时代的新对手
2011年年初的马化腾，正处在职业生涯中最焦虑和凶险的时刻。
3Q大战让他精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。但日后来看，这竟是PC时代的最后一战，换而言之，它属于旧时代的一次血色绝响。而在更辽阔的互联网世界里，一个莫测的新时代正迅猛地拉开帷幕，更强大的对手已经在另外一条地平线上出现了。
2010年1月27日，天才的乔布斯在硅谷发布全球第一台iPad，6月又推出内置500万像素背照式摄像头的iPhone4，互联网的移动时代突然到来了。在后来的一年里，平板电脑和智能手机的销售出现井喷，当年度的中国地区出货量达到2300万台，用户关系被迅速转移。
回望当时的战局，在中国市场上，领先于腾讯半个身位的有两家公司。
第一个当然是电信运营商，尤其是中国移动，它也许是最早，也是最有可能成为一个开放平台的移动服务供应商，当时很多观察家认为，“由于运营商拥有的垄断地位，将来运营商将会控制移动即时通信市场”。
中国移动曾有一个非常显赫的产品——“移动梦网”，不过在非智能手机时代，它只是一个计费渠道，没有真正控制人与应用的交流，而且在2G环境下，互动只能体现为短信的通知，当智能手机爆发的时候，短信模式立即落后。更糟糕的是，在过去的几年里，中国移动自以为格局已成，开始有计划地驱逐第三方。有媒体刻薄地评论：“一个地主圈了一块特别肥沃的地，一开始招募了一群佃农，自带耕牛和农具来开发。土地被耕耘出来了，地主不乐意再跟别人分享果实，就想办法把佃农们通通赶走，自己添置了大量的耕牛和农具，自得其利。后来发生的变化是，突然出现了拖拉机。那些被赶走的佃农们用新的机器和工具开出了更多的地，结出了更多的果实。”
第二个是新浪和它的新浪微博。自2006年之后，随着腾讯、阿里和百度等公司的崛起，新闻门户模式被边缘化，老三强——新浪、搜狐和网易相继陷入成长低迷期。网易的丁磊在战略上放弃了正面战场，专注于网游业务。搜狐的张朝阳则多面布局，从输入法、网游到视频四处出击，却始终找不到决胜业务。
从来排名门户第一的新浪显然最为尴尬，它亟须一款伟大的产品来证明自己存在的价值。
2009年9月，新浪微博悄然上线，它的模仿雏形是杰克·多西在2006年3月创办的Twitter，后者在过去的3年里，以更轻便的140个字节，像轻骑兵一般地对Facebook构成了最可怕的威胁。
新浪的主政者曹国伟和陈彤运用他们非常娴熟的媒体运营手段，发挥明星效应，让新浪微博以令人吃惊的速度吸引了网民的眼球。到2010年前后，随着智能手机的普及，具有天然的移动属性的新浪微博进入空前鼎盛的时期，成为国民性的现象级产品。
也就在马化腾与周鸿祎贴身缠战的同一时间，2010年11月5日，新浪微博群组功能产品——新浪微群开始内测，微群产品具备了通信与媒体传播的双重功能，被视作网页版的“QQ群”。
11月16日，新浪举办首届微博开发者大会。曹国伟宣布，新浪微博用户达到1亿人，每天发博数超过2500万条，其中有38%来自于移动终端，已是国内最有影响力、最受瞩目的微博运营商。在微博上一夜走红的前谷歌高管、台湾互联网人李开复以自己的开博经历出版了一本书，书名为《微博：改变一切》。在李开复看来：“因为有微博，网络传播的社会化时代已经到来！因为有微博，每个人都有可能，也都应当参与进来，让自己成为新媒体的创建者！”
社交网络拥有“赢者通吃”和“环境通吃”的团体化特征，新浪微博的意外蹿红，让腾讯的用户基础遭到前所未见的挑战，相比于周鸿祎，曹国伟和陈彤显然是更凶险也更强大的对手，马化腾几乎是手忙脚乱地加入了微博大战之中。
腾讯微博上线于2010年5月，比新浪微博迟了整整8个月，这对于一个战略性产品来说，几乎是难以追赶的时间距离。
为了说服各路明星和意见领袖们转投腾讯微博，腾讯上上下下使出了各种招数，从送苹果手机到支付高额“创作费”。一度，马化腾亲自上阵，硬着头皮邀约他熟悉的人成为腾讯微博的用户，这对于性格内向的他而言，实在是太为难了。尽管在2011年2月，腾讯就匆匆宣称腾讯微博的用户数达到1亿，甚至刘翔等体育明星的粉丝数超过了1000万，但每个人都明白，这是QQ导流和僵尸粉的成就。
几乎所有的观察家都意识到，在白热化的微博一战中，腾讯对新浪的取胜概率十分渺茫，“能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”，如果没有新的战略级产品诞生——正如迈克尔·波特所提示的，“挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功”，腾讯在移动互联网时代的未来无疑是黯淡的。
在这个微妙而决定性的行业转折时刻，既有的优势如阳光下的冰块不由自主地消融，每一个竞争者都在焦急地寻找新的战略高地和攻击点，此刻，天才的作用便如钻石般呈现了出来。
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