通用电气总裁韦尔奇改变了通用电气的价值获取机制，利用了这种转移，提出了为客户提供全套解决方案的口号。
所谓全套解决方案，就是要为客户提供产品以外的服务，其中最重要的是提供金融服务。
制造商们为了取得更大的成功，在拥有多种产品的不同行业中分散风险，纷纷通过新建和收购兼并等方式，扩大生产规模和业务领域。
20世纪80年代中后期，随着市场竞争的加剧，利润的来源已非靠市场份额的领先可以保证。下游服务和融资活动才是价值增长的潜力，利润正从产品生产移往产品售出以后的过程。对市场上任何产品来说，都存在更大的经济系统，而产品本身只是其中的一部分。产品是使物体运动的触发器，是利润产生过程中的催化剂。产品一旦买过来，还需要融资、维修、更换零部件、升级等等。通常，与这些“后产品”或“非产品”相关的收入，要比与产品直接销售相关的收入大得多，而利润则相差更多。
通用电气的金融服务主要是通过通用电气资本公司来实现的。电气资本公司建立于20世纪30年代，主要是为洗衣机和其他家用电器提供辅助性的资金来源。它当时在公司中还没有什么地位，但经过几十年的发展，随着资本公司的实力不断扩大，其作用也日益显现。
通用电气资本公司通过为客户提供多方面的服务，收入和利润不断增长。1977年到1981年期间，资本公司由韦尔奇直接企业家，可见韦尔奇对通用电气的融资业务一直非常重视。1986年以后，资本公司一直由加利·文特担任首席执行官。在二人的通力合作下，资本公司近年来取得了辉煌的成绩，成为通用电气内部利润的主要来源。目前通用电气10%的经营利润来自融资服务。20世纪80年代中期以后，在通用电气的其他业务部门的增长速度多数只在4%左右的情况下，该公司的年净收入增长率却达到了18%。一位证券公司的分析员计算了通用电气1991年到19%年的收入，结果表明，如果把资本公司单独拿出来，它每年327亿美元的收入足可以使它跻身《财富》全球500强的前80名。如果没有资本公司，通用电气收入的年均增长只能达到4%，而不是9.1%。
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