这三个工人曾经站在相同的起点，但他们对自己工作的看法和对未来的愿景，却决定了若干年后他们截然不同的人生状态。我们这里所说的愿景，所谓“愿”，就是愿望，“景”，就是景象，因此，愿景可以理解为一个人对自己未来情况的一种期待。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一句话：“预见未来的最好方式，就是在大脑里先创造一个未来。”德鲁克所说的，在脑海里创建的未来，实际上也就是愿景。当一个人对自己的未来有期待时，这种期待就会成为一种动力，激励他朝着那个美好的愿景一步步靠近，这也就是成就激励所具有的强大力量。
因此，当你想让你的员工做得更好，成为更加优秀的人时，不妨引导他，为他描绘一幅美好的蓝图、充满希望的愿景，当这些美好的憧憬根植于他的脑海中时，不需要你再一遍遍提醒他，他也会自动自发地朝着目标努力。
2. 高要求高标准，引爆员工潜藏能量在实际工作中，我们常常会发现，很多人明明有很强的工作能力和自我突破的可能，但在工作一段时间之后，却容易满足于现状，不再积极进取，甚至逐渐沦为平庸之人。这实际上就是一种惰性的体现，而惰性的出现，往往是因为人缺乏更高期望的愿景，失去了努力奋斗的动力。
美国著名管理顾问克雷格曾说过：“设立高期望值，能为富有挑战精神的优秀员工提供更多机会，而这正是激励人才的关键。”事实上，越是能力出众的人，越喜欢迎接挑战，在每一次的挑战中，他们都能获得自我成长和自我增值。因此，作为领导，为了避免让有能力的员工因惰性而沦为平庸，应该不时为他们设立更高的目标，以高要求和高标准对他们进行规划。这实际上就相当于给予他们目标、愿景，为他们提供努力奋进的动力。
但在提出高要求和高标准时，领导也要注意，必须让要求和标准符合员工的实际情况以及企业的实际条件，过于天马行空的要求不仅不能激励员工，反而可能加重他们的心理负担，从而引起他们的反抗心理。
3. 学习深造，提供给员工更上一层楼的机会很多企业都会为员工安排专门的学习和深造课程，这既是为员工提供一个自我增值、自我进步的机会，同时也是为企业培养一批有用的定向人才，促进企业发展的机会，可以说是一项双赢的举措。
培养人才是一项巨大的工程，要想最大限度地实现预期目标，有以下几个问题必须注意：第一，培训应该有计划性和目的性，通过周而复始的定向训练，最终使全体员工的能力和部门的业绩得到不断提高。培训作为一种管理手段，一方面能帮助员工提高能力，为企业创造更大价值；另一方面则有助于为企业组建一支高水平的能满足企业需求的团队。
第二，要保证培训活动的持续性。现在，很多企业都意识到了对员工进行培养训练的重要性，但在落实时，没有足够重视，表现出一种“三天打鱼，两天晒网”的态度，似乎培训只是走个过场，就像打了个水漂，结束之后再也没有任何波澜。这样无疑是浪费资源，钱花了，培训过了，但员工可能依旧懵懵懂懂，没有学到任何东西。
4. 明确责任，尽可能减少团队工作此前说过，个人工作取得成就必然比团队协作取得成就，更能让人体会到成就感。但在团队协作的过程中，人所能体会到的成就感大小与
个人在团队中所处的地位高低是成正比的。
在团队合作中，领导如果想以成就激励来督促团队，鼓励团队，就一定要注意，在团队分工方面，应该明确每个人的责任和义务。换言之，领导的任务是要让每一名员工都清楚自己在团队中的职能，以及该项职能对该项工作能有多大贡献。有了这种意识，员工必然会对获得成功之后的成果满怀期待，这种期待正是成就激励的推动力。
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