其实，团队与管理人员之间存在相互作用的力，如果团队凝聚力强，管理人员使用了偏离团队目标的激励方式时，团队就会产生一股离心力，跟管理人员的距离越来越远；如果团队凝聚力不足，团队中的每个人都只为自己考虑时，团队成员就依旧会保持着与管理人员的向心力，不过这股向心力的作用未必是好的。
曾经看过这样一个故事，从中大家可以领悟到一些道理：国内有一家非常有名的软件公司，该公司主要研发一些企业办公软件，以价格低廉、上手容易而闻名。软件从发布到更新换代，中间要经历多个版本，有的版本要修复缺陷，有的版本要增加新的功能，有的版本要改进现有功能的易用性。而究竟这个版本要负责什么，往往是由项目经理提出要求，程序员负责将其实现。
在新版本中，公司中负责财务软件的团队，主要负责修复之前出现的问题，但由于突然更换了新的项目经理，整个团队的走向发生了偏差。当项目经理看见新版本的软件时，皱了皱眉头，表示这款软件已经发布了两年多，界面却从来没有变过，这样的界面已经不符合现在软件的审美标准，单从这个界面看，就不会让客户有购买欲，希望团队成员每个人都拿出一些创意，美化软件的界面。
很快，团队中的每个成员都拿出了自己的方案，不过大部分程序员的心思都还是放在了软件的实用性上，对于美化方案，只是随便做了做。项目经理看了几份美化方案，其中有一份特别对他的胃口，于是他对提交这份美化方案的员工大加赞扬，并且给他加发了奖金。
这件事让团队中的其他程序员眼红不已，大家明白新项目经理特别注重软件的界面是否美观。于是，每个人都开始在软件界面的美化上狠下功夫，而对修复软件的问题和改进功能性方面则不太上心。几个月以后，不少用户表示连续用了好几个版本居然都没有修复软件的错误，以后都不会再使用该软件了，结果，该公司软件的销量从此一落千丈。
一边倒地奉承讨好管理人员，这就是向心力，但这并非好事，尤其是很多管理人员在管理方面比较精通，但在实际业务方面未必精通。过度的固执己见、错误的激励方向很容易造成外行领导内行的情况。如果团队凝聚力很强，团队就会对管理人员提出不满；如果团队凝聚力不强，所有人都将更多的工夫花在奉承讨好管理人员上，这将会对企业的利益造成直接损害。
激励团队的条件最好符合每个团队成员的需求，如果激励条件让有的员工不满意，他们就不会积极上进，只有那些受到激励的员工努力，团队的整体工作效率会降低，进度会减慢。
例如在一家报社，领导为了犒劳员工，特意在周末为员工组织了一次漂流活动。员工们纷纷摩拳擦掌，想借此机会放松一下，缓解疲劳。但公司有两位年近六旬的老员工不想去，因为漂流对于他们来说太危险，而且他们年纪大了也不像年轻人喜欢玩那些刺激、激烈的东西。但
两位老员工处事十分圆滑，并没有直接对老板表达自己的反对意见，而是在星期六的下午悄悄放慢了工作进度，导致星期天的漂流活动只能取消，大家一起加班。
要想激励整个团队，就要考虑到整个团队的意愿、利益和目标，管理人员个人的意志不能代替整个团队的意志，管理人员始终要铭记一点：在企业中，团队才是主体。
↑返回顶部↑