到第65天的时候，一位听了舒乐博士演讲的农民夫妇，捐出了1000美元。
到第90天的时候，一位被舒乐博士孜孜以求精神所感动的陌生人，开出了一张100万美元的银行支票。
到第8个月的时候，一名捐款者对舒乐博士说：“如果你的努力能筹到600万美元，那剩下的100万美元就由我来支付。”
到第二年的时候，舒乐博士以每扇窗户500美元的价格请求美国人认购水晶大教堂的窗户，付款的方法为每月50美元，10个月分期付清。实际情况比预想的要好得多，还不足6个月，一万多扇窗户就全部认购完毕。建造水晶大教堂最终一共用掉了2千万美元，比最初预算多得多，全部是舒乐博士一点一滴筹集来的。
1980年9月，历时12年，水晶大教堂全部竣工，成为世界建筑史上的一个奇迹，被誉为世界上七大教堂之一。舒乐博士将这宏伟的目标化整为零之后，奇迹般地完成了自己的伟大目标。这个目标原本是令设计师和其他人望而生畏的梦想，似乎是一个无论如何忙碌都无法企及的目标，但是化整为零之后，成为了一个又一个可实现的小目标。
争夺奥运会的举办地，一直竞争激烈，得到举办权的国家举国欢庆。可谁又能想到，奥运会曾经让举办国既感到荣誉又觉得尴尬。因为举办奥运会长期以来一直是一个“亏本”的买卖。1976年加拿大蒙特利尔奥运会亏损了15亿美元，1980年莫斯科奥运会亏损了90亿美元。1984年奥运会之前，所有的奥运会举办地都是亏损的，而且越亏越多。1984年奥运会申办时，似乎没有城市愿意去举办奥运会了，结果去申请奥运会的只有一个候选者，美国洛杉矶。
尤博罗斯，1984年美国洛杉矶奥运会组委会的主席，对奥运会发展起到至关重要的人，因为他开创了举办奥运会的新时代，由他开始，奥运会的举办城市开始赢利。得到了这个蓦然发现的烫手山芋，从总统到州议会，只有支持的声音，而没有支持的实际行动。由于得不到政府的支持，这个任务被扔向了市场，当时45岁身任一家小广告公司老板的尤博罗斯接下了这个差事。
尤博罗斯成为奥运会组委会的主席之后，首先用一万美金租了一个20平方米的办公室，买了传真机和电话，并且雇了秘书。接下来，尤博罗斯采取了三项措施。
第一项是卖座位。与以前赠送座位的方式不同，尤博罗斯将所有的座位按照位置的优劣明码标价，即使是总统想看比赛，也要亲自付钱买票。对于特别有优势的座位，尤博罗斯利用拍卖的方式自由竞标，价高者可得。
第二项是卖电视转播权。卖电视转播权在奥运史上是第一次，以前奥运会的电视转播全部是免费的，主办方既要邀请记者还要为其提供非常优质的服务。尤博罗斯打破了陈规，他以竞拍的方式将电视的独家转播权卖给一家电视台。最后他卖出了1.5亿美元的高价。
第三项是卖赞助。以前的奥运会也卖赞助，但是形式是只要给钱就可以，钱数越多优惠也就越多。尤博罗斯在这里也进行了创新，他将正式赞助商的总数严格限制为30个，规定每个行业通过竞标的方式只接受一家赞助商，利用商家争当行业龙头老大的心态，促使这30个行业内部进行激烈的竞争，进而最大限度地提高赞助价位。
在没有任何政府资助的情况下，尤博罗斯创造了2.25亿美元的赢利，从此之后把奥运会变成了人见人爱的摇钱树。
目标的控制
（1）傻媳妇和面
一个傻媳妇在和面，婆婆在缝被子。不一会儿，傻媳妇喊到：“妈，水多了！”婆婆回喊：“加面！”又过了一会儿，傻媳妇又喊：“妈，面多了！”婆婆又喊：“加水！”最后，傻媳妇喊：“妈，面盆装不下了！”婆婆喊：“蠢货，要不是我把自己缝进被子里，我非揍你不可！”
除了傻媳妇，把自己缝进被子里的婆婆看起来也不怎么聪明。傻媳妇在和面的过程中一会儿加水，一会儿加面，最终达成目标后连面盆都装不下了。很多企业也经常犯这样的毛病，今年“加水”（增加招聘、增加借贷、增加库存），明年“加面”（扩大厂房、添置设备），随着投入过剩，慢慢地手中的面团“越揉越大”，最终造成了极大的浪费。企业发展看似很快，但很大程度上是粗放式的。
（2）陨落的铱星
摩托罗拉在1987年开始了一项“铱星系统”计划，历时11年，整个投资共计50多亿美元。它的目标是建立一个把地球包围起来的“卫星圈”， 让用户从地球上任何地方都可以打电话。如此先进超前的计划，却最终以失败收场。2000年，由于种种原因，“铱星系统”计划背负40多亿美元债务正式破产。
铱星公司成立之初有良好的市场前景，那时候，移动电话还是奢侈品，手机还不能漫游，铱星公司全球覆盖系统无疑是一项创举。然而这一项伟大的计划，从1991年一直持续到1998年，才把最后一颗卫星送上天。在这个时候，手机已经是很常见的东西了，而且漫游也不再是多么难的事。1999年，铱星公司无法偿还巨额债务，申请破产，2000年终止向客户服务，并着手销毁66颗通信卫星。
铱星公司发射了66颗卫星，如此大手笔、高技术要求，都挡不住铱星公司在市场上被淘汰的命运，这是为什么？
第一，耗费高。铱星手机售价定为4000美元，通话费为7美元/分钟。当时市场上的其他手机售价远远低于这个价格，通话费仅为铱星的几十分之一。
第二，目标客户定位错误。铱星称自己的用户是“付钱不看账单的一群人”，这个耗资50亿美元建立的贵族系统，到破产时全球用户仅有5.5万人，中国用户不到1000人，而想要不亏本至少需要65万个用户。
第三，产品设计过时。铱星手机重454克，使用之前必须经过特殊培训，每个电话机必须附带整整一个背包的附件，而当时市面上普通手机的重量不到100克。
第四，技术落后。由于使用卫星信号，使用铱星手机的用户必须在露天的地方才有信号，导致在室内和车内无法使用手机。
最后，生产效率差。一个用户订购一部铱星电话，但却要等半年的时间才能到货。
目标管理要求管理者与执行者要与时俱进，时刻关注经营环境的变化，保持达成目标策略的适应性和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬。在目标执行过程中，通过对目标执行的监控和反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整资源以确保目标的完成。
（3）丰田踏板门风波
2010年，丰田汽车遭遇“踏板门”事件。事情发生后的两周，丰田已召回超过346万辆汽车，这是丰田20年来遇到的最大一次信任危机！在外界对汽车质量的讨伐声中，作为全球榜样的“丰田生产方式”也遭到质疑。庞大召回数字背后，是难以预估的经济损失和信誉损失。丰田的精益生产方式失灵了吗？
第一，丰田每年在本土生产400多万辆汽车，其中大部分用于出口。这种对于出口的依赖，让丰田在金融危机中遭到重创。日元对美元的汇率变化，使丰田蒙受了巨额损失，但这是日本其他汽车生产商也会遇到的问题，并不是造成丰田问题的主因。
第二，2000年，丰田雄心勃勃推出了21世纪成本竞争力建造计划CCC21，其目标是使180个主要零部件的价格降低30%。通过该计划，丰田在过去五年时间里节约了将近100亿美元，成本大量缩减，零部件商在质量环节无力苛求，零部件如何不出问题。
第三，管理与规模不匹配。丰田是家族控制的企业，职业经理人需要看着丰田家族的眼色行事，言听计从，虽然每个CEO都想在自己任内迅速做出成绩，短视行为不可避免，创新乏力。
第四，雇佣员工终身制，曾是丰田成功的企业文化却使丰田一方面工厂外迁；另一方面本土继续保留大量员工，缺乏企业活力和创造力在所难免。
最后，零部件体系封闭。与通用、福特等强调零部件供应商之间的残酷淘汰不同，丰田愿意保证零部件企业的合理利润，保证它们持续成长。当丰田快速增长时，这种近亲繁殖的弊端还不容易显现，一旦增长速度放慢，供应体系的利润下降，产品的质量就会受到考验。丰田在全球26个国家迅速开设新工厂，少数新供应商进入到丰田体系中来，如这次生产油门踏板的CTS，这些新供应商更难控制……丰田背上了世界销量第一的包袱，之所以快速扩张，就是为了保住世界第一的地位。结果，不但将“第一”拱手让给了大众，自身也陷入了质量问题旋涡。
（4）迪斯尼的排队措施
众所周知，迪斯尼是一家非常有名的综合性娱乐公司，这个公司近几年发展迅猛，产品众多。迪斯尼最具代表性的产品莫过于它的主题公园，每年都有大量的游人前往。
但是，当人们到了主题公园的时候，最令人感到厌烦的事莫过于排队等候了。在人们最想玩的项目面前，队伍排得最长，这些人能为迪斯尼带来巨大的利润。可是，排队会影响游客的心情，如果等待时间过长，许多人就会选择放弃。为了解决为游客提供更好的服务的问题，迪斯尼对自己的服务流程做出了一系列调整，甚至对员工的岗位设计都采取了变通的方式。
起初，迪斯尼设置了“小丑”这个岗位。当人们排着长队心情烦躁的时候，队伍的旁边就会蹦出一个小丑，为游人提供各种滑稽的表演。小丑的出现，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。
但是，总看小丑表演也会心生厌烦，于是，迪斯尼又设置了第二个岗位。这个岗位的产生来源于对顾客需求进行的深层次的分析。迪斯尼充分利用顾客排队等待的这段时间，为顾客办理各种需要事项，如预订酒店、安排后续的旅行路线、预订机票等。这个岗位可以被称作“杂事处理岗”。这些问题的有效解决，在很大程度上缓解了游人的焦急情绪。
经过观察，迪斯尼发现，排队等待的人群中最烦恼的就是站在队伍最后的那个人。为了解决这个问题，迪斯尼确定了这样一个程序，即每过5分钟广播一次最后一名游客到达售票处还需要的时间，人最害怕的就是未知的东西，一旦有了答案，最后一名游客的心情也就平和了许多。
目标的调整
（1）不拉马的兵
一个年轻的炮兵军官上任，到下属部队开展了视察工作。他发现，在炮兵进行操练时，总有一个士兵站在炮管下面，纹丝不动，既不握枪也不扶炮，只是一起跟随操练。他考察了几个部队，都是如此。于是，他感到很纳闷，便问炮兵团长。团长挠了挠头，一时懵了，良久，他答道：“操练条例就是这样规定的。”接着这位新上任的军官又问了好几个资深军官，答案一样。
回去后，炮兵军官很不满意，他想把这个问题弄明白。于是，他大量翻阅军事文献，终于找到了原因。长期以来，炮兵的操练条例依然按照非机械化时代的规则制定，在非机械化时代，大炮要用马车运到前线作战，而由于机械化不高，每次大炮发射后，由于后坐力的缘故，再次发射，都会有所偏差。所以，为了减少再次瞄准的时间，就需要一位士兵拉着马车，不让马车有丝毫移动。但是，现在的自动化和机械化程度如此之高，大炮已经不需要马车拉着了，这样的“拉马角色”也是多余。但是，因为条例没改，就造成了众多不拉马的兵。
还有一个故事，说的是一个人在路上看到两个工人在劳动。一个工人拿着铲子，正在路边挖坑，他每隔三米挖一个坑，挖得很认真，也很工整；另一个工人却跟在第一个工人身后，把前一个工人挖好的坑马上回填起来。这个人觉得很奇怪，便问其中的一个工人：“为什么你们一个挖坑，另一个马上便把坑给填起来呢？”那个挖坑的工人答道：“我们是在绿化道路，我负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人负责填土。不过，今天第二个人请假没来，但是我们的工作还是要继续。”
一个不拉马的士兵，两个做无用功的工人，他们都严格执行了制度，他们也都很尽责，但效果却是相反的。问题究竟出在什么地方？如果他们所处的外部环境发生了变化，按理说工作流程和工作内容也应该随之变化，然而他们却没有意识到这一点，仍然按照原来的模式行事。
机械执行、照抄照搬是很多企业存在的问题，没有及时对目标进行调整，那么过程就不是在执行，而是在破坏执行。在工作中，有的员工在执行任务时不能结合现实情况，按部就班、照本宣科；有的工作内容缺乏针对性、指导性、创造性；有的员工因循守旧，不主动学习新知识、新本领，习惯走老路。
许多企业的目标往往几年来都没有变化，这样的目标往往跟不上变化，目标考核成了走形式。所以，目标必须根据形势的变化及时地调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，这些都必须在目标中得到及时的体现。另外，企业的侧重点是什么，未来有什么变化，这时都需要对目标做及时增减。不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也要随时调整，这样才能及时反映出企业的经营重心。
目标设计是非常灵活的。企业重点是什么，就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，人员就会往哪地方走。通过调整目标，就会调整人员的行为，促使人员朝企业希望的方向发展。
（2）及时的转身
20世纪70年代，农村路边的墙上写着“实现四个现代化”，然后就变成“生男生女都一样”，后来又变成“奔小康”；20世纪80年代，万元户是值得羡慕的，而随着人均收入增加，现在这个词已经成了历史概念；20年前，一个中专生找工作会很顺利，现在大学生都不好找工作了。每个时代的追求不同，目标也会随之变化。所以说目标在短期内是固定的，长期内却是动态的。因为在发展过程中，环境不停在变，人不停在变，资源也不停在变，所以及时调整目标、应急而动，才能成为保证持续发展的一个关键因素。
2003年，全球传统影像业巨头柯达公司宣布了一项惊人的调整计划：放弃传统的胶卷业务，将公司的未来寄托于新兴的数码产品市场。柯达公司称，将不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。这个做胶卷出身的百年影像巨人经历了一番前所未有的“阵痛”——减产、裁员、出售，完成从传统业务到数码的转身。
数码相机在技术效果等各方面已经完全可以取代胶卷相机，而且在快捷、方便、简单上占了大优势。柯达公司建于1907年，尽管在胶卷相机上曾经是毫无争议的龙头老大，但从目前的市场占有率上来看不容乐观。在高科技发展和市场经济的大潮下，挑战是显而易见的。话又说回来，尽管现在柯达的数码相机的市场占有率不如别的一些品牌，但至少这个转变还是很及时的，柯达使自己避免成为了一个被市场淘汰的品牌。
其实，调整与更新既定的目标并不难。第一，要发现变化。变化可能来自外部，如经济环境、政策导向、突发事件等；也可能来自内部，如人员的变动、资源的变动等。变化可能是于己有利的，也可能是于己不利的。变化可能比较剧烈，也可能比较平缓而一时不易察觉。要培养分析环境和自身的能力，及时发现变化，分析发生变化的缘由及对目标发展的影响。第二，要明确需要。变化，对目标发展可能会带来新的机遇，也可能会形成一些阻力和障碍。这时候要对发展需要有明确的定位与评估。第三，要采取措施进行调整。前两步是应对变化时首先需要做出的冷静分析和判断，之后就需要采取行动进行调整了，调整一定要及时、理性。
不单是企业战略，在用人方面也要根据需要及时调整。有的人战争时是个将才，可是在和平时期，让他去当个小官都当不好；有的人生意做得很大，但让他正儿八经地管理企业时却一塌糊涂；有的演员一辈子演了许多角色，但让他去当导演却拍不出好片子。所以精明的管理者要懂得知人善任、因时而用。
很多中小企业的老板，创业多年，终于打下一片江山。生意越做越大，当年的创业伙伴却成为了老板的心病，这帮“开国元勋”在企业的创业初期立下了汗马功劳。于是随着企业的发展，他们的职位越来越高，权力也越来越大，都成了公司的高层管理人员。然而，这些“老臣”中渐渐有些人安于享乐、不思进取，他们的能力已经跟不上企业发展的需要，虽然在岗位上也有一些作用，但很大程度上却阻碍了有才之人的晋升。
面对这种情况，很多老板往往陷入两难的处境：一方面，这些功臣资历深、功劳大，不给一定的职位于情于理都说不过去，处理不好还会背个“卸磨杀驴”的罪名；另一方面，这些人的知识和能力确实难以胜任他们的“高位”，有能之人多有不服，最终会导致企业留不住人才。
如何对待功臣？《资治通鉴》中记载了这么一个故事：唐代安史之乱时，郭子仪、李光弼两员大将为匡扶唐室、平息叛乱立下了汗马功劳，毫不夸张地说，这两人对唐王朝有再造之功。可是仗还没打完，皇帝就犯愁了。这二人都是宰相，官位已经到头了，再若立功，则无官可赏了。正当皇帝犯愁的时候，李泌进言“官以任能，爵以酬功”——官职不是奖品，有能力的人才能当官，有功劳的人应该得到的是爵位而不是官位。以官赏功有两大弊病，首先，如果有功的官员被任命到他不能胜任的位置上去，会误事；其次，如果功臣位高权重，就难以制约。在我国古代的“官”和“爵”是相对独立的两套系统，官位代表的是权力，爵位象征着待遇和荣耀，爵位而且往往可以世袭。
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