有考核才有进步，小柯没道理不知道啊。也是小柯的疏忽，自己的苦自己吃，但工作还得做。
小柯抓营销的原则就是对做得好的业务板块规划重于指导，设定目标力争达成。对做得不好的业务板块是指导重于培养，带着做，带着示范。
现在两个业务板块是需要小柯去督导进度的，那就是商超部的起步和电视购物的启动。
皮老汉对于进入商超是特别的重视，认为这应该是公司的主渠道。但小柯反复的跑过KA卖场后觉得这只是个辅助渠道。超市走高端是个渠道，但这没有解决超市在顾客驻留的问题。
一往无前的冲的时候是不可能考虑很细的问题。小柯正就召集商超与电视购物进行协同的会议。代理渠道反馈回一个重要的问题，为这个问题毛桐一大早会都没有开就直接冲进小柯办公室。
小柯先示意差不多完了的两位经理赶紧走人做事，留下明显急躁得不行的毛桐。
“柯总，好多省的代理商要退货。而且几个省的业务经理也觉得推广难，做不下去了。”毛桐张口就将问题的严重性摆在了小柯的面前。
“坐下。别急！先说一下为什么会出现这情况。”小柯缓和了一下毛经理的情绪，示意慢慢讲。
“怎么不急，都这样了。”看来毛桐也语无伦次了。
“先把来龙去脉给说一下，再说问题。好不好啊，毛经理。”小柯再次用严肃的语气说了一遍。
“有七八家代理商拿了我们的货然后就去推销，第一批倒是还好，但第二批就没有一瓶销出去的，然后呢就说我们虚假宣传，然后就要我们退货。”虽然毛经理没有表述得特别清楚，但小柯还是听明白了。
这就是代理商一听商机就先代上再说，代上了然后就在朋友啊原渠道上走一批货，圈子内消费了。再进货，大家都顾面子拿了一回货了，第二回就不乐意了。这的确是一个问题，这是一个目标客户人群选择下销售方式的问题。
其实小柯很早就意识到这个问题。说白了，小柯建立了企业的营销架构与体系，也建立了自己的营销模式与利润模式甚至于经营模式，但没有建立一个很好的销售模式，更没有建立一个终端销售模式，更更没有建立一个可复制的终端销售模式。企业本部的模式不可复制，对于代理商是一个最大的硬伤。
“你先回去给所有的片区总监和省级业务经理打电话，告诉他们我们会在近期做一次全国代理商陪训来解决他们的问题。”
“定在什么时候。”毛经理这种沟通还是弱了点，更只是个见到问题解决问题而不考虑全面的经理，小柯觉得全国渠道开展了有必要调个好的总监来担任渠道经理了。
“你先告诉他们有这么个事，然后再说，具体时间再商量，但尽快。”小柯也只能模仿着他的语气说一遍，要不还会问个没完。
没道理会这样啊，这才两个月不到就出现就问题。真是没道理，但急迫的心情能理解。更没道理的是他们是代理商啊，代理的是一个省或者地级市啊，这就不是一个立即到终端的环节啊。好没道理，更没道理的是毛桐经理与反馈这样问题的业务员。说明一点是营销太生，不懂渠道。
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